导语
在制造型企业，大部分(fēn)的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分(fēn)，这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢(ne)?今天将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
1 设计阶段
本人有(yǒu)个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分(fēn)设计所带来的成本;很(hěn)多(duō)企业的技术研发部门到目前还没有(yǒu)建立起自己的知识體(tǐ)系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有(yǒu)得到很(hěn)好的保留，在设计新(xīn)的产品时基本上都需要重新(xīn)开始，不能(néng)利用(yòng)已有(yǒu)的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别長(cháng)。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用(yòng)材料、设计的工艺路線(xiàn)、设计的零件的通用(yòng)性等的不同而导致的产品成本的差异。
比如不同的设计方案对采購(gòu)的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路線(xiàn)设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用(yòng)性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新(xīn)的材料，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。
而如果在设计的过程中尽量利用(yòng)通用(yòng)材料和设计出通用(yòng)的零件，无疑会增加库存的利用(yòng)和周转，同时，由于减少了特殊件或新(xīn)零件的品种，可(kě)以更加充分(fēn)的利用(yòng)现有(yǒu)的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能(néng)使产品的品质得到保证，新(xīn)产品、新(xīn)零件的质量问题遠(yuǎn)高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
2 计划阶段
所谓的计划包括两个方面，一方面是指采購(gòu)计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理(lǐ)的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。
只有(yǒu)达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产線(xiàn)经常停工待料或生产出多(duō)余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。
采購(gòu)计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理(lǐ)就非常关键了。
那么如何合理(lǐ)安排生产计划呢(ne)?
我想至少有(yǒu)以下几个原则：
a、保证订单的交货期;
b、保证生产均衡且产能(néng)能(néng)够满足生产需要;
c、保证生产批量效率最高，不会因為(wèi)批量的不合理(lǐ)而导致多(duō)次的换模或其他(tā)准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采購(gòu)计划了，首先在制作采購(gòu)计划的时候我们要考虑以下因素：现有(yǒu)库存有(yǒu)多(duō)少?在途材料有(yǒu)多(duō)少(已采購(gòu)未入库)，什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用(yòng)的料是多(duō)少，什么时候需要?已经纳入计划的采購(gòu)量有(yǒu)多(duō)少?
已经纳入生产计划的产品所需要的材料用(yòng)量有(yǒu)多(duō)少?要考虑这么多(duō)的因素如果用(yòng)人工去计算估计是很(hěn)难办到的，而且即使能(néng)算出来效率也很(hěn)低，所以建议企业使用(yòng)计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理(lǐ)的采購(gòu)计划能(néng)有(yǒu)效减少库存。
现在大多(duō)数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分(fēn)成两个部分(fēn)，一部分(fēn)是订单特有(yǒu)的材料，另一部分(fēn)是共用(yòng)料(或零件);对于订单特有(yǒu)的材料通常都会按订单去采購(gòu)或生产，不会采購(gòu)或生产多(duō)余的库存出来，而共用(yòng)料部分(fēn)则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有(yǒu)不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的長(cháng)，满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件)，这样就可(kě)以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可(kě)能(néng)造成产品的积压。
3 使用(yòng)阶段
在使用(yòng)阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理(lǐ)论上車(chē)间在领用(yòng)材料时都是按技术部门的标准用(yòng)量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用(yòng)量的情况，产生的原因很(hěn)多(duō)，比如可(kě)能(néng)是因為(wèi)标准用(yòng)量不标准，車(chē)间按标准用(yòng)量领料常常不够需要重新(xīn)多(duō)次领料或多(duō)了需要退料，这种情况多(duō)了車(chē)间就会觉得麻烦，就不按标准用(yòng)量去领料了。
另一种原因可(kě)能(néng)是車(chē)间材料的领用(yòng)未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用(yòng)的过程中各单据之间的料互相挪用(yòng)，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上車(chē)间可(kě)能(néng)还有(yǒu)这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。
针对以上三种情况，首先是要建立車(chē)间材料领用(yòng)的流程和制度，规范领料的行為(wèi);其次是要建立异常处理(lǐ)机制，定义当有(yǒu)超领料行為(wèi)发生时应该如何处理(lǐ)。
另外还是需要借助ERP的管理(lǐ)工具，来控制领料的数量和规范挪料的行為(wèi)，这样基本可(kě)以控制随意性的行為(wèi)，当确实需要超领料时，也可(kě)以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
4 保管阶段
主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：
A、库存呆滞料的控制;
B、库存周转率的提高;对于呆滞料，我们先分(fēn)析其产生的原因，可(kě)能(néng)包括以下几种情况：
a、订单取消;
b、计划不准导致等原因采購(gòu)部门多(duō)采購(gòu);
c、供应商(shāng)多(duō)送货;
d、库存不准，需要物(wù)料的时候没有(yǒu)导致重新(xīn)订購(gòu);
e、工程变更导致某些材料使用(yòng)不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分(fēn)的库存如果在后续也用(yòng)不到，那要么就退供应商(shāng)或转其他(tā)能(néng)用(yòng)到的工厂，要么直接处理(lǐ)掉。
而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理(lǐ)。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用(yòng)管理(lǐ)工具(如ERP);至于怎么搞准库存，方法很(hěn)多(duō)，其实也很(hěn)简单，这里我就不多(duō)说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有(yǒu)商(shāng)量的余地，否则一定要用(yòng)完旧的材料才做变更;当然这里面又(yòu)会有(yǒu)个问题，到底我的料到什么时候才能(néng)用(yòng)完呢(ne)?除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因為(wèi)ERP可(kě)以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用(yòng)新(xīn)的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分(fēn)享一个仓库主管的方法吧：曾经有(yǒu)个仓库主管跟我说，他(tā)们的物(wù)料采用(yòng)先进先出，库存最多(duō)允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
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